読書履歴：経営者の条件 / P.F.ドラッカー

2016年7月5日読了。

内容・感想まとめ

知識労働者が成果をあげるための考え方、方法論について簡潔にまとめられた名著。原題は"The Effective Executive"で訳すなら『成果をあげる執行責任者』といったところ。

組織とはイノベーションを実現し、成果をあげるという目的の元に出来上がった仕組みであり、そこに属する知識労働者は全て成果をあげるべく行動することが求められる、すなわち”エグゼクティブ”であるとする。文中各所で述べられているように、経営者やいわゆる"エグゼクティブ"を対象としたものでは無い。

初版は1966年と半世紀前に書かれた本ではあるが、全く古さを感じない。経営者はもとより、組織に属して働くすべての人が読むべき本。特に、組織の中で成果を出せずにいる、あるいは成果を出すことを諦めてしまっている人にオススメ。

マーカー引いた所（引用・抜粋）

成果をあげるには、近頃の意味でのリーダーである必要はない。（中略）彼らが成果をあげたのは八つのことを習慣化していたからだった。 (1)なされるべきことを考える　(2)組織のことを考える　(3)アクションプランをつくる　(4)意思決定を行う　(5)コミュニケーションを行う　(6)機会に焦点をあてる　(7)会議の生産性をあげる　(8)「私は」ではなく「われわれは」を考える 彼らは、これら八つのうち最初の二つによって知るべきことを知った。次の五つによって成果を上げた。残りの一つによって組織内の全員に責任感をもたらした。

なされるべきことはほとんど常に複数である。しかし成果をあげるには手を広げすぎてはならない。一つのことに集中する必要がある。成果をあげるには、自らが得意とするものに集中しなければならない。

成果をあげるために身に付けるべき第二の習慣、第一のものに劣らず大切な習慣が、組織にとってよいことは何かを考えることである。

エグゼクティブとは行動する者であり、物事をなす者である。エグゼクティブにとっては、いかなる知識といえども行動に転化しないかぎり無用の存在である。（中略）アクションプランなくしては、すべてが成り行き任せとなる。途中でアクションプランをチェックすることなくしては、成り行きの中で意味のあるものとないものとを見分けることすらできなくなる。

意思決定が意思決定たるためには、次の四つのことを決めなければならない。 (1)実行の責任者　(2)日程　(3)影響を受けるがゆえに決定の内容を知らされ、理解し、納得すべき人　(4)影響を受けなくとも決定の内容を知らされるべき人 意思決定はすべてそれを行うときと同じ慎重さで、定期的に見直されなければならない（中略）意思決定の定期的な見直しは、自らの弱み、特にからっきし苦手とするものも明らかにする。そのような分野では何もしてはならない。人に任せるべきである。

成果をあげるには、アクションプランを理解してもらい、情報ニーズを理解してもらわなければならない。特にアクションプランについては、上司、部下、同僚に示し、意見を聞いておかなければならない。同時に、自分がいかなる情報を必要としているかという情報ニーズについても理解してもらわなければならない。

問題ではなく、機会に焦点を合わせることが必要である。問題の処理では、いかにそれが重大なものであろうとも、成果がもたらされるわけではない。損害を防ぐだけである。成果は機会から生まれる。まず何よりも、変化を脅威ではなく機会としてとらえなければならない。組織の内と外に変化を見つけ、機会として使えるかどうかを考えなければならない。

会議の生産性をあげるには、事前に目的を明らかにすることが必要である。目的が違えばそのための準備もその後の成果も違うはずだからである。

もう一つ身に付けるべき習慣が、「私は」とはいわずに、「われわれは」と考え、「われわれは」ということである。最終責任は自らにあることをしらなければならない。最終責任とは、誰とも分担できず、誰にも移譲出来ないものである。トップが権威をもちうるのは、自らのニーズと機会ではなく、組織のニーズと機会を考えるからである。

自らの知識あるいは地位のゆえに組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである。（中略）知識労働者意思決定をしなければならない。命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない。自らが責任を負うものについては、自らの知識によってほかの誰より適切に意思決定をしなければならない。時には、せっかくの意思決定が認められないことがあるかもしれない。降格されたり、解雇されたりすることがあるかもしれない。だがその仕事をしているかぎり、目標や基準や貢献は自らの手の中にある。

知識労働者として自らの組織の業績に貢献すべく行動し、意思決定を行う責任をもつあらゆる人達のために書かれたものである

仕事ぶりの向上は、万能な者をリクルートしたり要求水準をあげたりすることによって図れるものではない。それは人間の能力の飛躍ではなく、仕事の方法の改善によって図らなければならない。

成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の集積である。実践的な能力は習得することができる。それは単純である。しかし身に付けるには努力を要する。 成果をあげるために身につけておくべき習慣的な能力は五つある。 (1)何に自分の時間がとられているかを知ること、残されたわずかな時間を体系的に管理すること (2)外の世界に対する貢献に焦点を合わせること。「期待されている成果は何か」からスタートすること (3)強みを基盤にすること。弱みを基盤にしてはならない。すなわちできないことからスタートしてはならない (4)優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中することである。最初に行なうべきことをおこなうことである。二番手に回したことは全く行ってはならない。 (5)成果をあげるよう意思決定を行うことである。必要なものはごくわずかの基本的な意思決定である。あれこれの戦術ではなく一つの正しい戦略である。

成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。 成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは最も欠乏した資源である。それが時間である。

成果をあげるエグゼクティブは、部下が上司たる自分を喜ばせるためなどではなく、仕事をするために給料を払われていることを認識している。（中略）人に成果をあげさせるには、「自分とうまくいっているか」を考えてはならない。「いかなる貢献ができるか」を問わなければならない。「何ができないか」を考えてもならない。「何を非常によくできるか」を考えなければならない。

成果をあげるエグゼクティブも自らに対する制約条件は気にしている。しかし彼らは、してよいことで、かつ、する値打ちのあることを簡単に探してしまう。させてもらえないことに不満を言う代わりに、してよいことを次から次へと行う。その結果、同僚たちには重くのしかかっている制約が彼らの場合は消えてしまう。「何もさせてくれない」という言葉は、惰性のままに動くための言い訳ではないかと疑わなければならない。もちろん、誰もが何らかの厳しい制約の中にいる。しかし、たとえ実際には何らかの成約があったとしても、することのできる適切かつ意味のある事はあるはずである。成果をあげるエグゼクティブはそれらのものを探す。まず初めに「何ができるか」という質問からスタートするならば、ほとんどの場合、手持ちの時間や資源では処理できないほど、多くのことがあることを知るはずである。

決定のプロセスで最も時間がかかるのは、決定そのものではなく決定を実施に移す段階である。決定は実務レベルに下さないかぎり決定とはいえず、よき意図にすぎない。（中略）決定の実行が具体的な手順として誰か特定の人の仕事と責任になるまでは、いかなる決定も行なわれていないに等しい。それまでは意図があるだけである。