「SaaS Conference TOKYO 2018」に行ってきた
概要
2018/11/02（金）に行われた、"SaaS Conference TOKYO 2018"に参加して来たのでメモをUPします。
SaaS Conference TOKYO – ARR 0から100億円まで。SaaSスタートアップの成長方法
- 概要
- Session01：３年連続300％像のSaaS企業のHardThings
- Session02：高速インサイドセールスの立ち上げと拡大
- Session03 Deep Tech × SaaS のビジネス構築
- Session04：CSとセールスがケンカをせず仲良く連携する方法
- Session05：IPO後も高成長を続けるSaaSプロダクトと組織
- Session06：SaaS事業の収益を倍増するカスタマーサクセス
Session01：３年連続300％像のSaaS企業のHardThings
登壇者
- 庵原 保文 株式会社ヤプリ 代表取締役社長
0→1のフェーズ
- 始め３年はきつかった
- SaaSは２パターン、バーティカルか、ホリゾンタルか→ヤプリはホリゾンタル
- 対象業界がどこかわからなかった
- 顧客の企業サイズがわからなかった（スモールビジネスを対象に始めた）
- 始めはアプリ１個１万円、オンラインセールスで売っていた
- ゲーム攻略系の会社がファーストユーザー＝対象の会社がほぼ無い
- 株主からの紹介で、音楽業界の会社に提供、音楽機能をつけた→使われなかった
- 最後にあたったのはファッション業界（たまたま）
- アプリかライン＠か迷っていた
- クーポンの要望が有った→作った→あたった
- 初めて費用対効果が見えた
- 何をやっていたらもっと早くPMFにたどり着けていたか？
- 対象の市場がどこまで広がるかを見る必要がある
プロダクトの売り方、マーケティング施策
- カスタマイズ要望、優先順位の付け方
- プロダクトのロードマップを敷いてある
- ロードマップ上に有るか、金を払ってもらえるか、複数社にニーズがあるか、から複合的に判断
- SaaS≠セルフサーブ
- スモールビジネスはものすごく簡単でないとセルフサーブ出来ない
- 「大手向けであれば柔軟性が高い」と大手から指摘された→３年目でセルフサーブを切った
- マーケティングの取り組み
- オフラインイベント
- 展示会＝広い出会い
- カンファレンス＝コアな出会い
- 偉い人を読んで集客をはかる
- 自社イベント、ヤプリサミット＝ファン化
- 既存顧客、ターゲット顧客を招いてコミュニティをつくる
- 新機能や今後のロードマップを発表
- 製品や将来性に対して理解を深めてもらう
- ヤプリ大好きな人＝ヤプラーを増やす
- 展示会等に向くサービス
- カスタマーサクセス
- 全社の文化にしたい。作って終わり、売って終わりではない。
- KPI管理するために専門の部署をつくった
- 社員全員で専門書を読み、顧客の全アプリをチェックし、サクセスプランをプレゼンしあった
壊れたこと
- 初期採用社員が辞めた＝社員のカスタマーサクセスが出来ていなかった
- ヨップ：ヤプリオンボーディングプログラム
- 入社〜３ヶ月までの段取り、１on１のスケジュールまで採用チームが予め設計している
- プロダクト＝プッシュ通知が壊れた
- 非エンジニア部門の周りにエンジニアを配置。QAを重視したことで劇的に改善した
これまでの振返りとこれから
- ０→１はとにかく手当たり次第
- １→10は業務プロセスを分業化、科学することで達成
- 10→100はさらに細かく因数分解することが必要
Session02：高速インサイドセールスの立ち上げと拡大
登壇者
- 鈴木 淳一 株式会社セールスフォース・ドットコム インサイドセールス本部 コマーシャル事業部/スタートアップ戦略部 事業部長
- 工藤 慧亮 株式会社SmartHR 営業企画
スマートHR社SDRチーム（インサイドセールス）
- 2017年11月入社当時の課題
- 大量の新規リード
- 目標設定が出来ていない
- データがない、どこから何を着手すればよいかわからない
- 未来の流入予測
- TTTDDの目標から逆算し、必要なアポ数等を設定することから始めた
- 当時、一人あたりのリード数＝300件 Salesforce＝70〜80程度
- 課題解決の優先順位
- 案件化する割合の高い導線（LPからの問合せ）から優先的に対応
- Salesforce社の”TheModel”に従って、優先順位をつけていった
- SDRチームからSmartHRのカスタマーサクセスは始まっている
Salesforce社のノウハウ
- ”TheModel”
- Salesforceのトレーニング
- オンボーディングプラン
- 大学制＝単位、必須科目があり、履修しないとステップアップ出来ない
- 電話のかけ方等は教えていない
- 顧客のことを理解し、顧客の立場で話す方法論
- 顧客のビジネスの話をヒアリングし、サービスの紹介は最後にする
- Salesforceを使うべきかどうか
- 早く成長したい会社であれば利用すべき
- セールスだけではなく、全社的にKPIの共有ができる
- 各部門のKPIが全社で可視化できているのであれば、Salesforceで無くてもよい
Session03 Deep Tech × SaaS のビジネス構築
登壇者
Deep TechをいかにSaaSにしたか
- 受託系R&Dからリカーリングにいかにつなげたか
- プライシングのロジック
- 実績を作ってからマネタイズするのが大事
- プライシングが大事、低く設定すると上げにくい
- LM
- マーケットを広めるためにやっているため、低めに設定
- 競合があまりいないため、啓蒙のためにも低くせざるをえない
- 今後は技術向上、付加価値をつけて値上げも検討
- Alpaca
- 価格に対してこだわりはあまりなかった
- Salesのコストをいかに低く抑えるか＝マーケティングパートナーを選択
- エンジニア、研究者の採用方法
- LM
- 気合、ビジョンへの共感。10年後しに口説くこともある
- 採用、人が全て。90人程度の組織で採用担当は５名
- 最初の採用担当は、創業から１年後くらいにCOOを担当にした
- 人が一番大事。一番始めに採用担当を入れるべきだった
- 採用基準＝頭が良くて性格が良い、どちらかというと性格重視
- 新卒採用がおすすめ。
- Alpaca
- Techサイドのポリシー＝自分を超える可能性がある人しか採らない
- LM
- 組織を立ち上げる際の苦労
- LM
- 信頼関係をどう作っていくか
- 目標を明確にする、キャリアを考えてあげる
- ビジョンとそこまでの道筋をしっかりと握る
- Alpaca
- 情報をフルオープンにする。採用、資本政策、売上、等
- 個々人の強みをどう見つけて引き上げていくか
- LM
- 課題解決orTechどちらから始めるべきか？
- LM
- 課題ドリブンで始めた
- 機械によって人間の能力をどの様に拡張していけるか
- 社会的課題へのアプローチとしてTech企業を志向する人が増えると良いと思う
- Alpaca
- 始めはTechドリブン
- 金融機関は「そんなに必要ではない」というところから始まった
- 課題解決ができるようなプロダクトができるようになって、課題に目が向くようになった
- LM
Session04：CSとセールスがケンカをせず仲良く連携する方法
登壇者
- 河嶌 佐登志 Insider Japan株式会社
会社概要
- Marketing Tech
- セコイア・キャピタルから出資を受けている
アップセルが大事
- 既存顧客の継続より新規獲得の方が５〜２５倍コストがかかる
- 既存顧客へのアップセルより新規獲得の方が４倍コストがかかる
- 既存顧客の６０〜７０％はアップセル可能
- ３０％以上の売上はアップセルで獲得すべき
セールスとCSの役割
- セールスチームとCSチームはコインの裏表
- どちらも長期的に会社を成長させていく役目
- セールスの評価：業務速度、獲得率とクローズまでの時間
- CSの評価：エスカレーション率、解決までの時間、NPS
- セールス＋CS＝ユニット 共通の目標のもとで一つの組織として活動
- CSと営業が協力するメリット
- 高いLTV
- さらなるアップセル
- 顧客満足度の向上
- 良き顧客の紹介
- 高収益
- さらなる成長
- 協力のステップ
- 見込み顧客と既存顧客のセグメント定義
- セールスからCSへの引き渡しの手順を確立
- フィードバックループを作成
- 実行すべきアクションPOINT
- セールス
- スムーズな引き継ぎ
- 重要な会議へのCSの参加
- 営業活動中に詳細を記録し、CSへ情報を共有
- 顧客期待値を適切に管理する
- CS
- スケジュール化された資料を心がける
- 現状の成功顧客とともに見込み顧客へ接触する
- 重要な顧客体験を営業と共有し、営業の機動力とする
- アップセルの可能性の予測
- １週間、セールスとCSチームを入れ替える
- セールス
- アップセルのベストプラクティス
- 質問をするー今の問題点を見つける
- 定期的なmtgにセールスも参加
- 新規提案にCSも参加
- アップセルの機会を見つける
- SBAs（SalesBusinessAnalysis）を設置
- 営業の重要指標をトラッキング、分析
- 行っている定期的なmtg
Session05：IPO後も高成長を続けるSaaSプロダクトと組織
登壇者
- 佐久間 衡 ユーザベースグループFORCAS代表取締役
プロダクトと組織
- プロダクト：市場を拡張するか、市場を創造するか。市場を創造することが大事
- 2013年の失敗＝システムの内製化を目指したこと
- Salesforce導入を提案するも、内製化スべきとの反対にあい、導入しなかった
- 結果、社内で開発したシステムは使われなかった
- 社内開発システムはすぐに陳腐化する
- SaaSの一番のボトルネックは常に開発リソース
- 他社SaaSを徹底的に活用し、自社プロダクトの開発に集中すべき
- BtoBプロダクト開発の要点
- カンパニー制の導入
- 同じユーザーを見るたての組織をつくる
- ユーザーの属性が複雑になると「優先順位」で物事を考えるようになり、現場で意思決定できない
- 現場で意思決定出来ないとスピーディーに良いプロダクトをつくることが出来ない
- 全てのチームとユーザーとの一次接点を増やす
- OKRと相性が良かった
Q&A
- エンタープライズに向かうべきだとは思わないか？
- スタートアップはスピードを最優先にすべき
- ベースコンセプトのプロダクトマーケットフィットのスピードを上げるためには、顧客からのフィードバックを早く得られた方がよい
- そのためにエンタープライズが最適だとは考えない
- やることが多いがどの様に優先順位をつけているか
- 小さな独占の連続
- 小さな市場を独占するため、ストーリーとターゲット顧客を決める
- CSと開発で課題解決を達成し、数字で説明できる価値を提供する
- ユーザー課題のセグメンテーションとLTV分析で攻める市場を特定する
- 小さな課題をデジタルフラグ化し、具体的な企業名まで落とし込む（ターゲティング）
- プロダクトをつくる判断基準
- タッチポイントを増やしてARPUを上げる
- 小さな独占の連続
Session06：SaaS事業の収益を倍増するカスタマーサクセス
登壇者
カスタマーサクセスが生み出す収益インパクト
- Revenue churn5%と-2.5%では5年間で5.5倍の差
- ランド＆エクスパンドモデル：一つの部署での導入から他部署、全社へつなげていく
カスタマーサクセスの始め方
- Bessemer：許容チャーンレートは年間５−７％（月次で0.42−0.58％）
- どういう人をカスタマーサクセス担当にするべきか
- カスタマーサクセスチームが出来たらやること
- 顧客個別の利用状況を可視化＝チャーン、アップセルの可能性の可視化
- ログイン率
- 主要機能の利用状況、できればライフサイクル別に把握できると理想
- ライセンスの有効化率
- オンボーディングのテコ入れ＝チャーンにつながる最も大きな理由はオンボーディングの失敗
- プロセスの見直し
- Time to Valueの最短化
- Customer Effortの最小化
- カスタマーサクセスのKPIはチャーンだと言われるが、チャーン自体の数字を追っても意味がない。チャーンにつながるまでの顧客の状況を把握する必要がある。とにかく顧客の所に訪問していた
- 当初はTechタッチでヘルススコアを作っていたが、訪問して見たら違うことが多々有った
- 顧客個別の利用状況を可視化＝チャーン、アップセルの可能性の可視化
- ヘルススコアの考え方（ビズリーチ）
- 「顧客ステージ」を分類
- 既存顧客のステージをピラミッド型に整理
- 利用指標、接点、評価などを複合的に捉えてロイヤリティを可視化
- 施策に対する反応と顧客の継続率を分析し、想定継続率に応じて４つの段階に分類
- Customerサクセス部の体制（ビズリーチ）
- Support＆Community：サポートデスク、顧客全体施策
- Onboarding：３ヶ月以内のアクティブ化
- User Success：顧客のロイヤリティ化
- 共通業務：担当顧客対応（訪問、業務改善提案、継続提案）
- やってよかったこと
- ロイヤルカスタマーがどの様なプロセスでロイヤルになったか、ノウハウの共有
- 開発メンバーに対して、顧客の反応をFBすること
